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BPM bei T-Mobile - In der eigenen Organisation erprobt Unternehmen, die auch am internationalen Markt konkurrenzfähige Produkte anbieten wollen, brauchen engagierte, kompetente, und kundenorientierte Mitarbeiter – und zwar in allen Unternehmensbereichen. Um diesen Auftrag erfüllen zu können, hat der HR-Bereich bei T-Mobil International zunächst seine eigene Dienstleistung hinterfragt und neu ausgerichtet – mit Hilfe des Business-Process-Managements. Wie bereits in der Vergangenheit die Informations- Technologie- und Serviceorganisationen, müssen heute auch die klassischen, zentralen Funktionen ihren Mehrwert darstellen und sich einen Platz in der Wertschöpfungskette des Unternehmens schaffen. Der Personalbereich der T-Mobile International hat diese Herausforderung angenommen. Um sich dem Wandel vom Cost-Center zur professionellen Serviceorganisation zu stellen, wurden Methoden und Instrumente des Business-Process-Managements (BPM) genutzt. T-Mobile sieht BPM als strategisches Instrument, das auch dem Personalbereich die Möglichkeit eröffnet, seine Aktivitäten und Dienstleistungen gezielt an die Anforderungen seiner internen Kunden anzupassen. Eines wurde jedoch nach den ersten Erfahrungen schnell klar, BPM ist im ersten Schritt nicht nur die Einführung eines Prozesses oder IT Tools – BPM fängt in den Köpfen der Mitarbeiter an. Veränderungen in Köpfen haben ihren Ursprung in Visionen und Werten und diese müssen den Mitarbeitern vermittelt werden. Um sich diesem Thema erfolgreich zu nähern ist es sinnvoll, seine Kernkompetenzen und -aufgaben darzustellen und mit den zentralen Bausteinen des Unternehmens in einen Zusammenhang zu bringen. Hierbei sind zwei Kernfragen zu beantworten:
T-Mobile hat dafür das Modell der „Magic-Human-Capital-Productivity-Pyramid“ entwickelt (siehe Abbildung 1). Es dient als Grundmodell für die Kernkompetenzen und als Reflextions-Modell für die Entwicklung einer zentralen Vision. Als Ergebnis stand hier die klare Vision der Entwicklung vom klassischen Personalbereich in eine „Professionelle-Service-Firma“ (PSF) im Fokus. Da eine Vision auch immer Indikatoren zur Messung benötigt, wurden zusätzliche strategischen Indikatoren zur Erfolgsmessung entwickelt: Customer-Centricity: Ausrichtung aller Aktivitäten des Personalbereichs auf echte, nachweisbare, interne Kundenanforderungen. Operational-Excellence: Lieferung von Best-in-Class-Services und die Fähigkeit diese Services mit anderen Anbietern zu vergleichen. Wertmodell als Grundlage Um diese strategischen Indikatoren auch für die internen Kunden noch deutlicher und auf die tägliche Arbeit übertragbar zu machen, wurde ein Wertmodell für die Personalabteilung geschaffen und allen internen Kunden transparent gemacht. Das Wertmodell wurde hierbei nicht neu entwickelt, sondern wurde aus dem bestehenden Wertmodell der T-Mobile abgeleitet:
Mit Festlegung dieser Prinzipen und deren Kommunikation an unsere internen Kunden hatten wir uns die Grundlage für die eigentliche Implementierung unserer BPM-Strategie geschaffen. Die dann entwickelte BPM-Strategie sollte folgende Merkmale aufweisen: wohlbegründet, überprüfbar, in die Realität übertragbar. Es lag nahe; diese BPM-Strategie in die ganzheitliche Unternehmensstrategie einzubetten. Für untergeordnete, spezifisch HR-strategische Überlegungen bleibt dann noch hinreichend Raum. Dies unterstützt maßgeblich die Transparenz und Nachhaltigkeit der Strategie. Transparenz für Mitarbeiter und Kunden Wichtig war vor allem, alle Beteiligten auf diese BPM-Strategie zu verpflichten, und eine vollständige Transparenz zum Kunden zu schaffen. Nur so sind sowohl die die eigenen HR-Mitarbeiter als auch die HR-Kunden in der Lage, sich mit dieser Strategie zu entwickeln. Dies ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Insbesondere deshalb, weil auch die internen Kunden schon während der Umsetzung der Strategie erste Erfolge sehen und erfahren, die ohne das Wissen über die Inhalte und Ziele der Strategie für sie wahrscheinlich nicht erkennbar gewesen wären. Die BPM-Strategie des Personalbereichs erfüllt dabei folgende Eigenschaften:
Um die Entwicklung der BPM-Strategie von HR T-Mobile transparenter zu machen und besser kommunizieren zu können, wurde sie in acht aufeinander folgende Schritte unterteilt. Jeder dieser Schritte wird auf der Basis klarer Fragestellungen durch klar kommunizierbare Ergebnisse geprägt (siehe Abbildung 2). Nachdem HR T-Mobile diese acht Stufen der BPM-Strategie bereits durchlaufen hat, sind heute die Ausgestaltung der HR-Prozesse, der HR-Services sowie des HR-Produktportfolios und damit zwangsläufig auch in der HR-Organisation von T-Mobile selbst Ausdruck dieser Ergebnisse. Strategische Richtlinien prägen die Prozesse Die konkrete Ausgestaltung der T-Mobile-HR-Prozesse ist geprägt von den strategischen BPM-Richtlinien. Als strategische Treiber wurden auf der dritten Entwicklungsstufe zur BPM-Strategie identifiziert:
An diesen strategischen Richtlinien orientierten sich in der vierten Entwicklungsstufe der BPM-Strategie die BPM-Ziele für den Personalbereich von T-Mobile. Diese BPM-Ziele sind auch Leistungsmerkmale, die sich in jedem Service, soweit sie für ihn relevant sind, widerspiegeln sollen. Sie charakterisieren die jeweilige HR-Dienstleistung jedoch nicht nur, sie werden auch als Instrument zur Qualitätskontrolle eingesetzt. Die BPM-Ziele im T-Mobile Personalbereich sind:
Das letzte dieser drei BPM-Ziele ist dabei die Basisvoraussetzung für die beiden anderen Ziele und gleichzeitig Garant für weitere Entwicklungsmöglichkeiten. Nachdem die Ziele definiert sind, führt die weitere Entwicklung der BPM-Strategie über die Selbstreflexion zur Neuausrichtung und dem Umsetzungsplan in drei Stufen (siehe Abbildung 3). Die T-Mobile-Roadmap spiegelt nicht nur den langfristigen Ansatz der BPM-Strategie wieder, sie repräsentiert auch die durchgängig strategischen Indikatoren: Kundenorientierung (Customer-Centricity) und Gewährleistung der best möglichen Dienstleistung (Operational-Excellence). Komplexität und Aufwand werden oft unterschätzt Ein bedeutender Faktor wird in den ersten Planungsansätzen immer wieder unterschätzt: Das Thema Komplexität und Aufwände. Der BPM-Strategie-Prozess macht beides frühzeitig transparent. HR-T-Mobile International hat nach diesem Prozess für die Entwicklung neuer Serviceleistungen eine Faustregel entwickelt: „Je standardisierter der Prozess und je personalisierter der Service sein soll, desto komplexer und höher sind die Aufwände bei der Implementierung und Pflege der Services“ Um ein einheitliches Steuerungs- und Lenkungsmodell zu etablieren wurde ein ganzheitlich, international ausgelegtes Organisationsmodell mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten entwickelt. Dieses Modell wurde als „Organizational-Blue-Print“ in die bestehende Personalorganisation eingebracht. Heute teilt es sich in drei Kernbereiche:
Im Mittelpunkt der Veränderung steht der Mensch Die gesamte T-Mobil-International-Organisation lebt dabei dieses beschriebene einheitliche Prozessmodell, das als Basis für die Bereitstellung und Entwicklung des Produktportfolios dient. Natürlich kann das auch bedeuten, sich von traditionellen Aufgaben zu trennen, was dann auch direkte Auswirkung auf die Kunden hätte. Dies gilt insbesondere wegen des hohen Personalisierungsanspruchs den T-Mobile International in der Dienstleistung seinen Kunden gegenüber hat. Hierin liegt eine wesentliche Wertschöpfung des Unternehmens. Für den internen HR-Bereich gilt als Faustregel: „Nicht jeder Service für jeden und nicht jeder Service ist mit einem persönlichen Kontakt verbunden“. Unter diesen Gesichtspunkten erhalten im Kontakt zum internen Kunden Self-Service-Modelle für Manager und Mitarbeiter einen zentralen Stellwert. Grundsätzlich ist BPM nicht gleich BPM. Es nützt auch wenig, sich direkt mit der Umsetzung oder Einführung von BPM-Instrumenten zu beschäftigen. Der erste Schritt sollte eine intensive Analyse der eigenen Wertschöpfungskette dem Kunden gegenüber sein. Hierfür ist der BPM-Werkzeugkasten ein geeignetes Mittel um eine strukturierte Wertschöpfungskette zu entwickeln und umzusetzen. Im Mittelpunkt solcher Veränderungen steht jedoch in jedem Fall der Mensch. Dies sollte in allen Phasen des BPM-Ansatzes berücksichtigt werden. Hierbei sollte der Change-Management-Gedanke im Vordergrund stehen. Denn Veränderungen fangen erst dann an zu Wirken, wenn die Menschen diese Veränderungen auch leben. Dies ist auch eine der zukünftigen Herausforderungen die an eine Personalabteilung bei T-Mobile gestellt werden. Autor Thorsten Reen, Program Manager E-HR, T-Mobile International AG & Co.KG, Bonn, thorsten.reen@t-mobile.net Das Unternehmen Der Personalbereich der T-Mobile International operiert international mit circa 450 Mitarbeitern und betreut rund 44000 Mitarbeiter in sechs verschiedenen europäischen und US-amerikanischen Landesgesellschaften. Das operative Geschäft betreibt die HR-Organisation in den jeweiligen Ländern in verschiedenen Linien-Organisationen. |
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